6年從130萬到15億！1千倍的增長，經(jīng)營企業(yè)的秘訣是什么？
2008年韓都衣舍創(chuàng)立時，銷售額只有130萬，2014年，這個數(shù)字為15億，躍居為“互聯(lián)網(wǎng)快時尚”第一品牌。
如何保持基層員工的福利，是設(shè)計組織最原始的出發(fā)點。作為創(chuàng)始人或者負(fù)責(zé)人，最核心的機(jī)制是你要關(guān)注基層員工的源動力，激發(fā)他們的積極性。
韓都衣舍是2008年2月創(chuàng)立的。很多人認(rèn)為韓都衣舍是做服裝的公司，其實我們是做一家平臺型的公司，我們和京東他們不一樣，我們的愿景是成為具有全球影響力的時尚品牌孵化平臺，我們的服務(wù)對象不是客戶，我們服務(wù)的是平臺上有夢想創(chuàng)建的團(tuán)隊。
中韓是1992年建交的，我是1993年就讀山東大學(xué)韓國語學(xué)院的第一批學(xué)生，1997年，我作為山東國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司韓國支社代表，赴首爾工作，1997－2007年在韓國做了十年的時間，見證了韓國電子商務(wù)從起步到成熟的過程，韓國電商比中國發(fā)達(dá)，所以當(dāng)時看到之后，將其定位為自己職業(yè)發(fā)展的方向，2007年決定辭職創(chuàng)業(yè)。
2008年創(chuàng)立韓都衣舍，到今年2月份，我們平臺現(xiàn)在已經(jīng)有21個品牌，有自己的官網(wǎng)，淘寶京東也都有銷售，在綜合電商平臺里面，我們就是嵌入式品牌，類似于寶潔。我們在淘寶、天貓、京東和唯品會等綜合性平臺連續(xù)三年全網(wǎng)第一，從2012年至2014年連續(xù)天貓女裝三冠王：年度第一、雙十一第一、雙十二第一。
一、用數(shù)字來看韓都衣舍
韓都衣舍一開始就賺錢的，從2008年開始，從20人的團(tuán)隊一直發(fā)展到現(xiàn)在的2100人，那么，2011年為什么從400人擴(kuò)張到1100人，因為idg給我們投了1000萬美元投資。很多電商拿到投資后會做三個事情：開實體店、建設(shè)自己平臺和官網(wǎng)、拼命打廣告，所以2011年在地鐵、樓宇大家會看到很多廣告，這三個事情韓都衣舍都沒干，韓都衣舍就干一件事情：加人。大家都知道2012年遇到了電子商務(wù)的寒冬，我們的投資人說規(guī)模不重要，盈利最重要，那一年我們幾乎沒有加什么人，但是銷售額翻了一倍。所以，后來投資人說我們之前加人是有道理的，于是投資人又不管，2014年我們?nèi)擞旨拥?100人，我們得到了健康的成長。
那么，有的公司加人加到物流上面，韓都衣舍加人加到哪里呢？
我們有6個合伙人。我們共同的特點是沒有一個人干過服裝的，只有我是懂互聯(lián)網(wǎng)的。劉軍光到我們公司之前連qq都沒有。我們這里面有兩個高考狀元，有做歷史、記者、國際貿(mào)易的人。為什么不找互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人呢？我當(dāng)時最早的出發(fā)點是：一家企業(yè)對于人性研究、管理研究、激發(fā)員工的研究更重要，所以我找人的時候，是找情商比較高的人，我們致力于人性的研究和員工潛能的激發(fā)。
二、從組織角度，我們?nèi)绾渭ぐl(fā)員工動力？
大部分企業(yè)做金字塔的控制性管理，就是從上到下。一個好的團(tuán)隊是要有執(zhí)行力的團(tuán)隊，那我們?nèi)绾巫龉芾淼膭?chuàng)新呢？我們就倒過來，越高的管理層都放到下面，然后讓員工去和市場直接接觸。這兩者的本質(zhì)有何不同？在很多企業(yè)，老板很值錢，因為在每個決策后都隱藏很多風(fēng)險，上面做決策，基層員工做執(zhí)行。有沒有一種方式，讓決策分散，把決策力從老板身上放到員工身上？
這里要說到日本的“阿米巴模式”，我是后來才知道有這個模式，什么是“阿米巴經(jīng)營模式”呢？阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。
三、來看看百度怎么解釋“阿米巴經(jīng)營模式”
阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。
阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。
阿米巴可以做到員工激情四射，你有激情就會射出去，就會射中別人。
阿米巴經(jīng)營有五大目的：
1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識；
3、實行高度透明的經(jīng)營；
4、自上而下和自下而上的整合（（在很多企業(yè)，自下而上很難實現(xiàn)，底下不懂））；
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人（你有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的機(jī)制，公司才有核心的競爭力）；
四、如何讓一個公司保持動力呢？
我當(dāng)時為什么想到做服裝呢？因為服裝的產(chǎn)業(yè)非常大。傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)是有總經(jīng)理，然后有分管經(jīng)營、行政、運營和研發(fā)設(shè)計的負(fù)責(zé)人，這是條塊式的，各自為政，這就是金字塔型控制性的管理機(jī)構(gòu)。
而韓都衣舍模式呢？我們做了以產(chǎn)品小組為核心的模式。每個部門都是圍繞產(chǎn)品小組服務(wù)，現(xiàn)在韓都衣舍有280個小組，然后圍繞他們?nèi)シ?wù)。我們現(xiàn)在這個模式就是放大到500個、1000個小組都沒有問題。
這是小組的構(gòu)成及運行規(guī)則。我們這個小組就三個人：設(shè)計師（負(fù)責(zé)款式）、產(chǎn)品頁面制作專員（導(dǎo)購、銷售員）、貨品管理專員（負(fù)責(zé)和工廠聯(lián)絡(luò)，即采購），而傳統(tǒng)企業(yè)，這三人的角色分別在研發(fā)中心、銷售中心、運營中心，他們分屬三個不同的部門，但是在韓都衣舍，他們形成了一個小組。
如果我的目標(biāo)是賣十個億，那我一個小組就是做200萬，然后我們就開始和他們聊。如果他們?nèi)ツ暌唤M賣100萬，按照50％的增長，那你能不能做到150萬，或者咬牙做到200萬呢？根據(jù)你的銷量目標(biāo)，財務(wù)就可以撥款給你玩，錢你可以隨便花了，但是你的權(quán)力是什么？什么款式、幾個顏色，自己都商量著定。正常上衣3個碼，褲子有5個碼，但在韓都衣舍可能就一個顏色、一個碼，都可以自己定。賣多少錢，自己定。參加哪些活動、如何制定打折節(jié)奏，都可以自己定。權(quán)力非常大，那么這些人的利益怎么算呢？也特別簡單，業(yè)績提成＝銷售額x毛利率x提成系數(shù)。
有一個老總過來參觀的時候，他說你這個公司不錯。我說為什么不錯？他說你在公司走過去，你的員工都不理你，都在忙著干事。我說，這就是我期待的，員工的工資不是我發(fā)的，他的銷售回報也都不是我能去克扣的。不過發(fā)展到現(xiàn)在，我們的業(yè)績提升公式會復(fù)雜一點的，當(dāng)時在做這個模式的時候，有一個問題：學(xué)服裝設(shè)計的人，追求高大上，情商很高，比較感性，不太會算數(shù)，算數(shù)對他們太枯燥，你如何讓學(xué)服裝設(shè)計的人具備經(jīng)營思維呢？所以之前我們的公式很簡單。隨著企業(yè)的發(fā)展和系統(tǒng)的先進(jìn)，后來就加了一些庫存周轉(zhuǎn)率等系數(shù)，但最后的邏輯道理還是原來的道理，只是讓你要多關(guān)注物流費用等等。
大家看：責(zé)任、權(quán)力、利益都非常明白。那么，每個小組成績?nèi)绾?，我們都會做排名。我們?yōu)槭裁磿寂琶?？排名的意義是什么？我問大家一個問題：大家為什么要打游戲？微信的第一款游戲是打飛機(jī)，其實是非常無聊的東西，但是打完之后就有排名，有人就沒日沒夜地打飛機(jī)，就是為了分?jǐn)?shù)排名，好的排名就會興奮。所以，韓都衣舍的小組排名帶來的正面作用是：第一名會看他和第二名差距有多遠(yuǎn)，他心里會想著怎么把第二拉得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，而第二名會想趕上第一名，超過第一名心里才會踏實。倒數(shù)第一名怎么想？至少能變成倒數(shù)第二也行，不然很沒面子。排名的工作是對人性是一種摧殘，比如小學(xué)生的成績排名，他們就會壓力很大，他們是未成年人，是不能摧殘的。但成年人心智健全，商場如戰(zhàn)場，必須習(xí)慣于排名的環(huán)境，所以排名效果確實非常好。
小組產(chǎn)生獎金之后，獎金由組長來分，第一名的小組拿了一萬塊的獎金，正常組長會自己留5000元，其它兩人各2500元。問題是，組長兩年之后怎么辦？兩年之后一直拿2500元的組員就有問題出現(xiàn)了，他覺得他自己有本事了，也要買房子和奶粉，也想自己做組長。于是，做得好的組員，就分出去了。做得最差的小組只有2000元，組長會怎么辦呢？組長說我不要了，其它兩人一人一千，因為和其它小組組員的收入對比，組長不好意思再拿錢。問題出來了，拿一千塊的組員怎么想？他就想出去了，然后因為優(yōu)秀的小組分出去了人，空出了位置，這樣新的配對就成功了。這個時候，好的小組和不好的小組都分裂了。
有的人還會問：差的小組組長，他被人拋棄了，他會不會被淘汰？基本上不會，因為我們還有新進(jìn)員工：新兵。帶新人是很累的工作，大家都不愿意帶新人，笨的小組因為人走了，他的組長工作就得帶新人，他被人拋棄之后，他又開始教育新人，新人不知道情況，然后跟著他干，直到感覺組長是笨蛋后，新人就又走了。所以，每個組長用老師來比喻的話，最高水平的叫大學(xué)老師，中間的是中學(xué)老師，笨的就是小學(xué)老師，新人就是小學(xué)生。這個實戰(zhàn)的經(jīng)驗告訴我們：優(yōu)秀的人跟著優(yōu)秀的人走了。
五、小組模式的優(yōu)化
我們一開始是先放，然后收！隨著公司慢慢發(fā)展，每3－5個小組構(gòu)成一個大組；每3－5個大組，構(gòu)成一個產(chǎn)品部。每個小組相對專業(yè)化，比如專門做牛仔、襯衫的小組就會開開慢慢專業(yè)化；也有小組夏天做牛仔褲，冬天可能去做披肩。這些專業(yè)化的小組就會形成大組。每一個單獨的部門去覆蓋全品類，這就是導(dǎo)致部門內(nèi)部開始合作，而大組主管和部門經(jīng)理的獎金從這里面來。大組主管和部門經(jīng)理是服務(wù)性管理，要放權(quán)，但如果經(jīng)理說這幾個小組的利益他不放心，他就要干涉，他就會說你這個衣服很爛，價格是不是定太高了，他就有干涉的欲望，就沒有服務(wù)了，他這只無形的手“服務(wù)”就開始想控制。于是，韓都衣舍設(shè)置了一個特別的組織：政委。韓都衣舍沒有企業(yè)文化，我們不搞價值觀。他們就是擔(dān)任每個部門的副手，他們直接和總經(jīng)辦直通。服務(wù)是有界限的，是你找我的時候，我出現(xiàn)，你不需要的時候，我就在旁邊存在。而什么是控制呢？就是永遠(yuǎn)想知道你在干什么。我們的機(jī)制就是要保障每隔小組自由的權(quán)力。
做企業(yè)的人知道，升職是有限的，職位沒有那么多，加薪也是有限的。
如何保持小組的積極性？其實每個員工在離職的時候，老板的心里都是流血的，很難受。所以，為什么小組里面有三個人呢？因為組長他這樣做事就不只是為了他自己，他下面有自己的兄弟姐妹，他們要過好的生活，他必須為他們負(fù)責(zé)，如果他不站出來好好為他們的話，他就不是一個好組長。為什么英國議會里面，平常都是紳士淑女，但一到議會就會廝打？因為他們?yōu)槭橇俗约旱倪x民的利益，代表的是選民的利益，為了讓選民支持自己，他必須要站出來。以前，老板是員工的公敵，員工會在一起說老板的壞話，老板永遠(yuǎn)被罵，這個符合人性，但是這種結(jié)構(gòu)之后，老板是為你服務(wù)的，你需要我，我就沖出來，你不需要我，我就安靜站旁邊。所以在這種情況下，員工的活力是來源于自己如何干得更好。
六、我們再來看一些銷售數(shù)字
韓都衣舍一天有600多萬流量，為什么這么大呢？韓都衣舍流量排第一，已經(jīng)保持了50多個月了。是不是天貓照顧韓都衣舍呢？我2011年去天貓開會的時候，都不會被重視。那么為什么有這么大的流量？在一個互聯(lián)網(wǎng)時代，在傳統(tǒng)條塊式的部門里面，一個款式由很多模塊部門一起完成的，所有部門是產(chǎn)品的保姆，而在韓都衣舍，三個人一個小組，產(chǎn)品是小組的孩子。保姆和媽媽的區(qū)別是什么？媽媽會半夜起來給孩子蓋被子，而保姆會一夜睡到天亮。媽媽為什么一晚醒來好幾次呢？因為這個孩子的成長和她的關(guān)系太直接了，孩子好，她一定會好；孩子不好，她一定不會好。人的本能就會起這個作用。而保姆認(rèn)為，這個孩子再好，和她沒有太直接的關(guān)系。用一個詞來解釋：媽媽走心了。很多傳統(tǒng)商店里面，如果產(chǎn)品銷售成功了，每個部門都有功勞，所有人都有功勞，一旦做得不好呢，互相都有責(zé)任，所以這個產(chǎn)品沒有溫度，產(chǎn)品的背后是機(jī)械化和流程的產(chǎn)物。但是韓都衣舍小組做的產(chǎn)品，是有溫度的。其實濟(jì)南是一個資源非常匱乏的城市，幾乎沒有出現(xiàn)過全國影響力的服裝品牌，我們沒有產(chǎn)業(yè)資源，沒有人才資源，在這種環(huán)境我們靠的是什么？這些小組把產(chǎn)品當(dāng)作自己的孩子，他們用心去做，去寫文案，去關(guān)注消費者的反饋，消費者就總會感受到韓都衣舍在進(jìn)步。
這是去年韓都衣舍做的聚劃算畫面，做了三天。去年4月份請了全智賢，然后這次聚劃算我們完成了3000多萬的銷售。
七、我們現(xiàn)在的成果：多品牌運營
素縷是我們收購的一個店鋪。我們多品牌運營的邏輯是什么？有一次，有人問我：你現(xiàn)在品牌這么多，你能叫出他們的名字？今年會死幾個？
我說，我不關(guān)心這兩個問題，和我沒有關(guān)系。因為我一開始的邏輯是：我賺多少錢，我就養(yǎng)多少人，現(xiàn)在我賺多少錢，我就養(yǎng)多少個品牌。我們會根據(jù)盈利然后告訴內(nèi)部有多少個品牌孵化的額度，你們可以把你創(chuàng)品牌的理想寫出來，看是做一個褲子還是做內(nèi)衣的計劃書，然后申請?zhí)峤?，如果董事會覺得差不多，這個品牌就可以創(chuàng)立了，就可以占一個坑。
我來說說多品牌運營的關(guān)鍵點分析：
1、要做好多品牌，你需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引導(dǎo)扶持，兩方面都要有才能做好；
2、韓都衣舍的產(chǎn)品小組制的特殊結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了從下而上的做多品牌的愿望很強烈而持續(xù)，道理很簡單，一個品牌容納的產(chǎn)品小組是有限的，而產(chǎn)品小組制本身又培養(yǎng)了設(shè)計師的自主經(jīng)營思維，當(dāng)一個品牌容量飽和之后，產(chǎn)品小組在越來越大的壓力之下，就有做新品牌的愿望；
3、在公司層面，有專門的部門負(fù)責(zé)對新品牌的扶持，相關(guān)的政策也越來越完善（創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團(tuán)隊的確認(rèn)，薪酬待遇保護(hù)，考核指標(biāo)保護(hù)等等），所以這種上下結(jié)合的結(jié)構(gòu)，可以保證多品牌的良好發(fā)展。
我們還幫韓都衣舍男裝品牌amh做了一場***禮活動。***禮意味著你有了生育能力，這些員工和團(tuán)隊可以再孵化出去創(chuàng)造新的子品牌了。***禮之前后有什么差別？之前只參與毛利的分成，之后他們可以參與凈利的分成，開始為凈利負(fù)責(zé)，有更大的經(jīng)營決策權(quán)，具備了獨立經(jīng)營的能力。amh負(fù)責(zé)人李甜就是創(chuàng)業(yè)成功的例子，他從山東畢業(yè)之后就帶來韓都衣舍開始就業(yè)，先做組員、組長、然后要做男裝，現(xiàn)在已經(jīng)參與凈利潤的分紅，意味著就是股東。如果在他的平臺有3個5000萬的品牌，他就可以成為老總，一路下來，他的職業(yè)道路很通暢。2013年就amh的業(yè)績就超過1個億。
素縷女裝是另外一個案例，她的創(chuàng)始人劉婷是山東大學(xué)設(shè)計系導(dǎo)師，2007年，喜歡攝影和寫字的她誤打誤撞地創(chuàng)建了自己的淘寶店鋪，到了2011年的時候，我們在車上遇到，她說自己太痛苦了，8個人的團(tuán)隊，她要負(fù)責(zé)招聘、管理等等，設(shè)計的時間都不到20－30％，一個月做20多萬。我說，來韓都衣舍吧。她說想想，然后一年過去了。
后來我們又碰到了，她還是一樣，我說還是來韓都衣舍吧，但她擔(dān)心她自己本性不喜歡坐班，而且自己的品牌會不會受制？我說，我不懂服裝，我也不干涉你，所以她2012年8月份就來了，素縷的成長是飛速的，上線當(dāng)年銷售額1000萬元，2013年銷售額已突破6000萬元，2014年做了8000多萬。很多行業(yè)的人都說韓都衣舍是賣貨的，是快時尚品牌，不是做品牌?！八乜|”定位文藝復(fù)古風(fēng)，是一個定價在中高端，并逐步穩(wěn)定在高端，與韓都衣舍“韓風(fēng)快時尚”截然不同的嶄新服裝品牌，具備高識別度，是適合細(xì)分人群的偏小眾品牌”。今年的素縷業(yè)績比去年翻番成長，今年上半年開始發(fā)力。
中國互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌為什么都做得這么慢？互聯(lián)網(wǎng)的特點是以銷定產(chǎn)，傳統(tǒng)服裝行業(yè)是以產(chǎn)定銷。比如說美邦，它從做一家店開始的時候，就要多備貨，隨著它的店越開越多，衣服產(chǎn)量也越來越多。隨著店越來越多，單款的數(shù)量也越來越大。
互聯(lián)網(wǎng)相反，即使做到100萬的時候，我依然希望一款衣服做200件。不管做1億、10億，我還是在想一款衣服200件能不能生產(chǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)不需要鋪貨，規(guī)模不管多大，都希望最小化生產(chǎn)，追求的是款式的數(shù)量，一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，做100個億，需要15萬款。我們設(shè)想一下：互聯(lián)網(wǎng)品牌，一件能不能生產(chǎn)？我生產(chǎn)一件賣出去然后再生產(chǎn)一件都可以，我考慮的是單款最小生產(chǎn)數(shù)量?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌是不管我們做得多大，賣得好才生產(chǎn)，賣得不好就不生產(chǎn)。天貓說，你們家這么多款，消費者會不會煩？選起來會不會累？其實根本不會，她們喜歡選?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌做到現(xiàn)在為什么會出現(xiàn)品質(zhì)不好呢？因為互聯(lián)網(wǎng)品牌是兩層皮，第二層皮可以ps、美顏、美圖秀秀等等，產(chǎn)品在網(wǎng)頁的調(diào)性要做得非常漂亮，但是一買到手，衣服的品質(zhì)就感覺不一定能接受?；ヂ?lián)網(wǎng)想不想走一層皮的模式呢？傳統(tǒng)品牌是一層皮的模式，到現(xiàn)場一看，喜歡就喜歡，不喜歡就不喜歡。其實，互聯(lián)網(wǎng)品牌太想走一層皮的模式了。
我們再來看看，如果做一百件產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)品牌和傳統(tǒng)品牌有什么其它差異呢？這兩者，其實從營銷企劃、產(chǎn)品企劃到供應(yīng)鏈企劃，都有所不同。我給大家舉一個例子：
大部分傳統(tǒng)品牌，9、10月份要開夏季產(chǎn)品訂貨會，12月份組織生產(chǎn)，訂多少件就生產(chǎn)多少件。到3月份就會推送到門店，然后7、8月開始促銷清倉?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌呢，12月只生產(chǎn)目標(biāo)銷售量30％，到了3月，開始進(jìn)行爆款和旺款的生產(chǎn)，然后比線下更早進(jìn)入打折，為什么在銷售旺季就打折，而不是留到季末呢，你想想，人吃飽的時候，你再怎么給我促銷，都沒用，這個時候便宜也沒用。所以，互聯(lián)網(wǎng)品牌一定會打敗線下市場的。對于韓都衣舍來說，為了成為具有全球影響力的時尚品牌孵化平臺。
為了給服裝品牌的孵化服務(wù)，我們創(chuàng)立了“韓都時尚云”，我們自己先把互聯(lián)網(wǎng)摸索好和搭建好，然后大家做好品牌推廣、設(shè)計就好了，其它什么都不用管了。我們是為了成就有夢想的團(tuán)隊。
【阿米巴經(jīng)營】探索經(jīng)營真諦，用經(jīng)營把管理做簡單，讓員工像老板一樣思考·決策和行動，自主經(jīng)營。
稻盛和夫——世界上唯一締造兩家世界500強、創(chuàng)造世界航空公司最高利潤率的商界傳奇；阿米巴經(jīng)營——稻盛和夫縱橫商場的超級武器，由企業(yè)家而不是學(xué)者總結(jié)提煉的經(jīng)營管理模式，華為“班長的戰(zhàn)爭”、海爾人單合一、韓都衣舍小組制的源頭，通過劃小核算單元，會計核算體系，內(nèi)部市場化，賽馬平臺，”算清帳分好錢”真正實現(xiàn)激勵人心，激活組織。
近期阿米巴經(jīng)營實操方案班：
131期 時間：2019年7月27-30日·武漢
132期 時間：2019年8月17-20日·杭州
微信公眾號：稻盛經(jīng)營咨詢（zhongyh1128）
報名熱線：鐘益徽 15917466255（同微信）
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如何保持基層員工的福利，是設(shè)計組織最原始的出發(fā)點。作為創(chuàng)始人或者負(fù)責(zé)人，最核心的機(jī)制是你要關(guān)注基層員工的源動力，激發(fā)他們的積極性。
韓都衣舍是2008年2月創(chuàng)立的。很多人認(rèn)為韓都衣舍是做服裝的公司，其實我們是做一家平臺型的公司，我們和京東他們不一樣，我們的愿景是成為具有全球影響力的時尚品牌孵化平臺，我們的服務(wù)對象不是客戶，我們服務(wù)的是平臺上有夢想創(chuàng)建的團(tuán)隊。
中韓是1992年建交的，我是1993年就讀山東大學(xué)韓國語學(xué)院的第一批學(xué)生，1997年，我作為山東國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司韓國支社代表，赴首爾工作，1997－2007年在韓國做了十年的時間，見證了韓國電子商務(wù)從起步到成熟的過程，韓國電商比中國發(fā)達(dá)，所以當(dāng)時看到之后，將其定位為自己職業(yè)發(fā)展的方向，2007年決定辭職創(chuàng)業(yè)。
2008年創(chuàng)立韓都衣舍，到今年2月份，我們平臺現(xiàn)在已經(jīng)有21個品牌，有自己的官網(wǎng)，淘寶京東也都有銷售，在綜合電商平臺里面，我們就是嵌入式品牌，類似于寶潔。我們在淘寶、天貓、京東和唯品會等綜合性平臺連續(xù)三年全網(wǎng)第一，從2012年至2014年連續(xù)天貓女裝三冠王：年度第一、雙十一第一、雙十二第一。
一、用數(shù)字來看韓都衣舍
韓都衣舍一開始就賺錢的，從2008年開始，從20人的團(tuán)隊一直發(fā)展到現(xiàn)在的2100人，那么，2011年為什么從400人擴(kuò)張到1100人，因為idg給我們投了1000萬美元投資。很多電商拿到投資后會做三個事情：開實體店、建設(shè)自己平臺和官網(wǎng)、拼命打廣告，所以2011年在地鐵、樓宇大家會看到很多廣告，這三個事情韓都衣舍都沒干，韓都衣舍就干一件事情：加人。大家都知道2012年遇到了電子商務(wù)的寒冬，我們的投資人說規(guī)模不重要，盈利最重要，那一年我們幾乎沒有加什么人，但是銷售額翻了一倍。所以，后來投資人說我們之前加人是有道理的，于是投資人又不管，2014年我們?nèi)擞旨拥?100人，我們得到了健康的成長。
那么，有的公司加人加到物流上面，韓都衣舍加人加到哪里呢？
我們有6個合伙人。我們共同的特點是沒有一個人干過服裝的，只有我是懂互聯(lián)網(wǎng)的。劉軍光到我們公司之前連qq都沒有。我們這里面有兩個高考狀元，有做歷史、記者、國際貿(mào)易的人。為什么不找互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人呢？我當(dāng)時最早的出發(fā)點是：一家企業(yè)對于人性研究、管理研究、激發(fā)員工的研究更重要，所以我找人的時候，是找情商比較高的人，我們致力于人性的研究和員工潛能的激發(fā)。
二、從組織角度，我們?nèi)绾渭ぐl(fā)員工動力？
大部分企業(yè)做金字塔的控制性管理，就是從上到下。一個好的團(tuán)隊是要有執(zhí)行力的團(tuán)隊，那我們?nèi)绾巫龉芾淼膭?chuàng)新呢？我們就倒過來，越高的管理層都放到下面，然后讓員工去和市場直接接觸。這兩者的本質(zhì)有何不同？在很多企業(yè)，老板很值錢，因為在每個決策后都隱藏很多風(fēng)險，上面做決策，基層員工做執(zhí)行。有沒有一種方式，讓決策分散，把決策力從老板身上放到員工身上？
這里要說到日本的“阿米巴模式”，我是后來才知道有這個模式，什么是“阿米巴經(jīng)營模式”呢？阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。
三、來看看百度怎么解釋“阿米巴經(jīng)營模式”
阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。
阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。
阿米巴可以做到員工激情四射，你有激情就會射出去，就會射中別人。
阿米巴經(jīng)營有五大目的：
1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識；
3、實行高度透明的經(jīng)營；
4、自上而下和自下而上的整合（（在很多企業(yè)，自下而上很難實現(xiàn)，底下不懂））；
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人（你有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的機(jī)制，公司才有核心的競爭力）；
四、如何讓一個公司保持動力呢？
我當(dāng)時為什么想到做服裝呢？因為服裝的產(chǎn)業(yè)非常大。傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)是有總經(jīng)理，然后有分管經(jīng)營、行政、運營和研發(fā)設(shè)計的負(fù)責(zé)人，這是條塊式的，各自為政，這就是金字塔型控制性的管理機(jī)構(gòu)。
而韓都衣舍模式呢？我們做了以產(chǎn)品小組為核心的模式。每個部門都是圍繞產(chǎn)品小組服務(wù)，現(xiàn)在韓都衣舍有280個小組，然后圍繞他們?nèi)シ?wù)。我們現(xiàn)在這個模式就是放大到500個、1000個小組都沒有問題。
這是小組的構(gòu)成及運行規(guī)則。我們這個小組就三個人：設(shè)計師（負(fù)責(zé)款式）、產(chǎn)品頁面制作專員（導(dǎo)購、銷售員）、貨品管理專員（負(fù)責(zé)和工廠聯(lián)絡(luò)，即采購），而傳統(tǒng)企業(yè)，這三人的角色分別在研發(fā)中心、銷售中心、運營中心，他們分屬三個不同的部門，但是在韓都衣舍，他們形成了一個小組。
如果我的目標(biāo)是賣十個億，那我一個小組就是做200萬，然后我們就開始和他們聊。如果他們?nèi)ツ暌唤M賣100萬，按照50％的增長，那你能不能做到150萬，或者咬牙做到200萬呢？根據(jù)你的銷量目標(biāo)，財務(wù)就可以撥款給你玩，錢你可以隨便花了，但是你的權(quán)力是什么？什么款式、幾個顏色，自己都商量著定。正常上衣3個碼，褲子有5個碼，但在韓都衣舍可能就一個顏色、一個碼，都可以自己定。賣多少錢，自己定。參加哪些活動、如何制定打折節(jié)奏，都可以自己定。權(quán)力非常大，那么這些人的利益怎么算呢？也特別簡單，業(yè)績提成＝銷售額x毛利率x提成系數(shù)。
有一個老總過來參觀的時候，他說你這個公司不錯。我說為什么不錯？他說你在公司走過去，你的員工都不理你，都在忙著干事。我說，這就是我期待的，員工的工資不是我發(fā)的，他的銷售回報也都不是我能去克扣的。不過發(fā)展到現(xiàn)在，我們的業(yè)績提升公式會復(fù)雜一點的，當(dāng)時在做這個模式的時候，有一個問題：學(xué)服裝設(shè)計的人，追求高大上，情商很高，比較感性，不太會算數(shù)，算數(shù)對他們太枯燥，你如何讓學(xué)服裝設(shè)計的人具備經(jīng)營思維呢？所以之前我們的公式很簡單。隨著企業(yè)的發(fā)展和系統(tǒng)的先進(jìn)，后來就加了一些庫存周轉(zhuǎn)率等系數(shù)，但最后的邏輯道理還是原來的道理，只是讓你要多關(guān)注物流費用等等。
大家看：責(zé)任、權(quán)力、利益都非常明白。那么，每個小組成績?nèi)绾?，我們都會做排名。我們?yōu)槭裁磿寂琶?？排名的意義是什么？我問大家一個問題：大家為什么要打游戲？微信的第一款游戲是打飛機(jī)，其實是非常無聊的東西，但是打完之后就有排名，有人就沒日沒夜地打飛機(jī)，就是為了分?jǐn)?shù)排名，好的排名就會興奮。所以，韓都衣舍的小組排名帶來的正面作用是：第一名會看他和第二名差距有多遠(yuǎn)，他心里會想著怎么把第二拉得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，而第二名會想趕上第一名，超過第一名心里才會踏實。倒數(shù)第一名怎么想？至少能變成倒數(shù)第二也行，不然很沒面子。排名的工作是對人性是一種摧殘，比如小學(xué)生的成績排名，他們就會壓力很大，他們是未成年人，是不能摧殘的。但成年人心智健全，商場如戰(zhàn)場，必須習(xí)慣于排名的環(huán)境，所以排名效果確實非常好。
小組產(chǎn)生獎金之后，獎金由組長來分，第一名的小組拿了一萬塊的獎金，正常組長會自己留5000元，其它兩人各2500元。問題是，組長兩年之后怎么辦？兩年之后一直拿2500元的組員就有問題出現(xiàn)了，他覺得他自己有本事了，也要買房子和奶粉，也想自己做組長。于是，做得好的組員，就分出去了。做得最差的小組只有2000元，組長會怎么辦呢？組長說我不要了，其它兩人一人一千，因為和其它小組組員的收入對比，組長不好意思再拿錢。問題出來了，拿一千塊的組員怎么想？他就想出去了，然后因為優(yōu)秀的小組分出去了人，空出了位置，這樣新的配對就成功了。這個時候，好的小組和不好的小組都分裂了。
有的人還會問：差的小組組長，他被人拋棄了，他會不會被淘汰？基本上不會，因為我們還有新進(jìn)員工：新兵。帶新人是很累的工作，大家都不愿意帶新人，笨的小組因為人走了，他的組長工作就得帶新人，他被人拋棄之后，他又開始教育新人，新人不知道情況，然后跟著他干，直到感覺組長是笨蛋后，新人就又走了。所以，每個組長用老師來比喻的話，最高水平的叫大學(xué)老師，中間的是中學(xué)老師，笨的就是小學(xué)老師，新人就是小學(xué)生。這個實戰(zhàn)的經(jīng)驗告訴我們：優(yōu)秀的人跟著優(yōu)秀的人走了。
五、小組模式的優(yōu)化
我們一開始是先放，然后收！隨著公司慢慢發(fā)展，每3－5個小組構(gòu)成一個大組；每3－5個大組，構(gòu)成一個產(chǎn)品部。每個小組相對專業(yè)化，比如專門做牛仔、襯衫的小組就會開開慢慢專業(yè)化；也有小組夏天做牛仔褲，冬天可能去做披肩。這些專業(yè)化的小組就會形成大組。每一個單獨的部門去覆蓋全品類，這就是導(dǎo)致部門內(nèi)部開始合作，而大組主管和部門經(jīng)理的獎金從這里面來。大組主管和部門經(jīng)理是服務(wù)性管理，要放權(quán)，但如果經(jīng)理說這幾個小組的利益他不放心，他就要干涉，他就會說你這個衣服很爛，價格是不是定太高了，他就有干涉的欲望，就沒有服務(wù)了，他這只無形的手“服務(wù)”就開始想控制。于是，韓都衣舍設(shè)置了一個特別的組織：政委。韓都衣舍沒有企業(yè)文化，我們不搞價值觀。他們就是擔(dān)任每個部門的副手，他們直接和總經(jīng)辦直通。服務(wù)是有界限的，是你找我的時候，我出現(xiàn)，你不需要的時候，我就在旁邊存在。而什么是控制呢？就是永遠(yuǎn)想知道你在干什么。我們的機(jī)制就是要保障每隔小組自由的權(quán)力。
做企業(yè)的人知道，升職是有限的，職位沒有那么多，加薪也是有限的。
如何保持小組的積極性？其實每個員工在離職的時候，老板的心里都是流血的，很難受。所以，為什么小組里面有三個人呢？因為組長他這樣做事就不只是為了他自己，他下面有自己的兄弟姐妹，他們要過好的生活，他必須為他們負(fù)責(zé)，如果他不站出來好好為他們的話，他就不是一個好組長。為什么英國議會里面，平常都是紳士淑女，但一到議會就會廝打？因為他們?yōu)槭橇俗约旱倪x民的利益，代表的是選民的利益，為了讓選民支持自己，他必須要站出來。以前，老板是員工的公敵，員工會在一起說老板的壞話，老板永遠(yuǎn)被罵，這個符合人性，但是這種結(jié)構(gòu)之后，老板是為你服務(wù)的，你需要我，我就沖出來，你不需要我，我就安靜站旁邊。所以在這種情況下，員工的活力是來源于自己如何干得更好。
六、我們再來看一些銷售數(shù)字
韓都衣舍一天有600多萬流量，為什么這么大呢？韓都衣舍流量排第一，已經(jīng)保持了50多個月了。是不是天貓照顧韓都衣舍呢？我2011年去天貓開會的時候，都不會被重視。那么為什么有這么大的流量？在一個互聯(lián)網(wǎng)時代，在傳統(tǒng)條塊式的部門里面，一個款式由很多模塊部門一起完成的，所有部門是產(chǎn)品的保姆，而在韓都衣舍，三個人一個小組，產(chǎn)品是小組的孩子。保姆和媽媽的區(qū)別是什么？媽媽會半夜起來給孩子蓋被子，而保姆會一夜睡到天亮。媽媽為什么一晚醒來好幾次呢？因為這個孩子的成長和她的關(guān)系太直接了，孩子好，她一定會好；孩子不好，她一定不會好。人的本能就會起這個作用。而保姆認(rèn)為，這個孩子再好，和她沒有太直接的關(guān)系。用一個詞來解釋：媽媽走心了。很多傳統(tǒng)商店里面，如果產(chǎn)品銷售成功了，每個部門都有功勞，所有人都有功勞，一旦做得不好呢，互相都有責(zé)任，所以這個產(chǎn)品沒有溫度，產(chǎn)品的背后是機(jī)械化和流程的產(chǎn)物。但是韓都衣舍小組做的產(chǎn)品，是有溫度的。其實濟(jì)南是一個資源非常匱乏的城市，幾乎沒有出現(xiàn)過全國影響力的服裝品牌，我們沒有產(chǎn)業(yè)資源，沒有人才資源，在這種環(huán)境我們靠的是什么？這些小組把產(chǎn)品當(dāng)作自己的孩子，他們用心去做，去寫文案，去關(guān)注消費者的反饋，消費者就總會感受到韓都衣舍在進(jìn)步。
這是去年韓都衣舍做的聚劃算畫面，做了三天。去年4月份請了全智賢，然后這次聚劃算我們完成了3000多萬的銷售。
七、我們現(xiàn)在的成果：多品牌運營
素縷是我們收購的一個店鋪。我們多品牌運營的邏輯是什么？有一次，有人問我：你現(xiàn)在品牌這么多，你能叫出他們的名字？今年會死幾個？
我說，我不關(guān)心這兩個問題，和我沒有關(guān)系。因為我一開始的邏輯是：我賺多少錢，我就養(yǎng)多少人，現(xiàn)在我賺多少錢，我就養(yǎng)多少個品牌。我們會根據(jù)盈利然后告訴內(nèi)部有多少個品牌孵化的額度，你們可以把你創(chuàng)品牌的理想寫出來，看是做一個褲子還是做內(nèi)衣的計劃書，然后申請?zhí)峤?，如果董事會覺得差不多，這個品牌就可以創(chuàng)立了，就可以占一個坑。
我來說說多品牌運營的關(guān)鍵點分析：
1、要做好多品牌，你需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引導(dǎo)扶持，兩方面都要有才能做好；
2、韓都衣舍的產(chǎn)品小組制的特殊結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了從下而上的做多品牌的愿望很強烈而持續(xù)，道理很簡單，一個品牌容納的產(chǎn)品小組是有限的，而產(chǎn)品小組制本身又培養(yǎng)了設(shè)計師的自主經(jīng)營思維，當(dāng)一個品牌容量飽和之后，產(chǎn)品小組在越來越大的壓力之下，就有做新品牌的愿望；
3、在公司層面，有專門的部門負(fù)責(zé)對新品牌的扶持，相關(guān)的政策也越來越完善（創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團(tuán)隊的確認(rèn)，薪酬待遇保護(hù)，考核指標(biāo)保護(hù)等等），所以這種上下結(jié)合的結(jié)構(gòu)，可以保證多品牌的良好發(fā)展。
我們還幫韓都衣舍男裝品牌amh做了一場***禮活動。***禮意味著你有了生育能力，這些員工和團(tuán)隊可以再孵化出去創(chuàng)造新的子品牌了。***禮之前后有什么差別？之前只參與毛利的分成，之后他們可以參與凈利的分成，開始為凈利負(fù)責(zé)，有更大的經(jīng)營決策權(quán)，具備了獨立經(jīng)營的能力。amh負(fù)責(zé)人李甜就是創(chuàng)業(yè)成功的例子，他從山東畢業(yè)之后就帶來韓都衣舍開始就業(yè)，先做組員、組長、然后要做男裝，現(xiàn)在已經(jīng)參與凈利潤的分紅，意味著就是股東。如果在他的平臺有3個5000萬的品牌，他就可以成為老總，一路下來，他的職業(yè)道路很通暢。2013年就amh的業(yè)績就超過1個億。
素縷女裝是另外一個案例，她的創(chuàng)始人劉婷是山東大學(xué)設(shè)計系導(dǎo)師，2007年，喜歡攝影和寫字的她誤打誤撞地創(chuàng)建了自己的淘寶店鋪，到了2011年的時候，我們在車上遇到，她說自己太痛苦了，8個人的團(tuán)隊，她要負(fù)責(zé)招聘、管理等等，設(shè)計的時間都不到20－30％，一個月做20多萬。我說，來韓都衣舍吧。她說想想，然后一年過去了。
后來我們又碰到了，她還是一樣，我說還是來韓都衣舍吧，但她擔(dān)心她自己本性不喜歡坐班，而且自己的品牌會不會受制？我說，我不懂服裝，我也不干涉你，所以她2012年8月份就來了，素縷的成長是飛速的，上線當(dāng)年銷售額1000萬元，2013年銷售額已突破6000萬元，2014年做了8000多萬。很多行業(yè)的人都說韓都衣舍是賣貨的，是快時尚品牌，不是做品牌?！八乜|”定位文藝復(fù)古風(fēng)，是一個定價在中高端，并逐步穩(wěn)定在高端，與韓都衣舍“韓風(fēng)快時尚”截然不同的嶄新服裝品牌，具備高識別度，是適合細(xì)分人群的偏小眾品牌”。今年的素縷業(yè)績比去年翻番成長，今年上半年開始發(fā)力。
中國互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌為什么都做得這么慢？互聯(lián)網(wǎng)的特點是以銷定產(chǎn)，傳統(tǒng)服裝行業(yè)是以產(chǎn)定銷。比如說美邦，它從做一家店開始的時候，就要多備貨，隨著它的店越開越多，衣服產(chǎn)量也越來越多。隨著店越來越多，單款的數(shù)量也越來越大。
互聯(lián)網(wǎng)相反，即使做到100萬的時候，我依然希望一款衣服做200件。不管做1億、10億，我還是在想一款衣服200件能不能生產(chǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)不需要鋪貨，規(guī)模不管多大，都希望最小化生產(chǎn)，追求的是款式的數(shù)量，一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，做100個億，需要15萬款。我們設(shè)想一下：互聯(lián)網(wǎng)品牌，一件能不能生產(chǎn)？我生產(chǎn)一件賣出去然后再生產(chǎn)一件都可以，我考慮的是單款最小生產(chǎn)數(shù)量?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌是不管我們做得多大，賣得好才生產(chǎn)，賣得不好就不生產(chǎn)。天貓說，你們家這么多款，消費者會不會煩？選起來會不會累？其實根本不會，她們喜歡選?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌做到現(xiàn)在為什么會出現(xiàn)品質(zhì)不好呢？因為互聯(lián)網(wǎng)品牌是兩層皮，第二層皮可以ps、美顏、美圖秀秀等等，產(chǎn)品在網(wǎng)頁的調(diào)性要做得非常漂亮，但是一買到手，衣服的品質(zhì)就感覺不一定能接受?；ヂ?lián)網(wǎng)想不想走一層皮的模式呢？傳統(tǒng)品牌是一層皮的模式，到現(xiàn)場一看，喜歡就喜歡，不喜歡就不喜歡。其實，互聯(lián)網(wǎng)品牌太想走一層皮的模式了。
我們再來看看，如果做一百件產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)品牌和傳統(tǒng)品牌有什么其它差異呢？這兩者，其實從營銷企劃、產(chǎn)品企劃到供應(yīng)鏈企劃，都有所不同。我給大家舉一個例子：
大部分傳統(tǒng)品牌，9、10月份要開夏季產(chǎn)品訂貨會，12月份組織生產(chǎn)，訂多少件就生產(chǎn)多少件。到3月份就會推送到門店，然后7、8月開始促銷清倉?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌呢，12月只生產(chǎn)目標(biāo)銷售量30％，到了3月，開始進(jìn)行爆款和旺款的生產(chǎn)，然后比線下更早進(jìn)入打折，為什么在銷售旺季就打折，而不是留到季末呢，你想想，人吃飽的時候，你再怎么給我促銷，都沒用，這個時候便宜也沒用。所以，互聯(lián)網(wǎng)品牌一定會打敗線下市場的。對于韓都衣舍來說，為了成為具有全球影響力的時尚品牌孵化平臺。
為了給服裝品牌的孵化服務(wù)，我們創(chuàng)立了“韓都時尚云”，我們自己先把互聯(lián)網(wǎng)摸索好和搭建好，然后大家做好品牌推廣、設(shè)計就好了，其它什么都不用管了。我們是為了成就有夢想的團(tuán)隊。
【阿米巴經(jīng)營】探索經(jīng)營真諦，用經(jīng)營把管理做簡單，讓員工像老板一樣思考·決策和行動，自主經(jīng)營。
稻盛和夫——世界上唯一締造兩家世界500強、創(chuàng)造世界航空公司最高利潤率的商界傳奇；阿米巴經(jīng)營——稻盛和夫縱橫商場的超級武器，由企業(yè)家而不是學(xué)者總結(jié)提煉的經(jīng)營管理模式，華為“班長的戰(zhàn)爭”、海爾人單合一、韓都衣舍小組制的源頭，通過劃小核算單元，會計核算體系，內(nèi)部市場化，賽馬平臺，”算清帳分好錢”真正實現(xiàn)激勵人心，激活組織。
近期阿米巴經(jīng)營實操方案班：
131期 時間：2019年7月27-30日·武漢
132期 時間：2019年8月17-20日·杭州
微信公眾號：稻盛經(jīng)營咨詢（zhongyh1128）
報名熱線：鐘益徽 15917466255（同微信）
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