5月下旬，prada集團以“批發(fā)市場日趨復雜和瓦解分化”為由，宣布將削減線上和線下批發(fā)分銷渠道。
　　所謂批發(fā)就是以一定的折扣價將產品賣給百貨公司，再由百貨公司負責對外銷售。而這種營銷模式在prada目前的業(yè)務中所占份額并不大。如今，prada 82%的銷售額來自于直接零售渠道，其中包括超過630家直營店和電商業(yè)務。但公開宣布進一步削減批發(fā)分銷渠道確實是一個不容忽視的舉動?？紤]到多品牌零售采取各種舉措努力維持網絡銷售的增長態(tài)勢、同時又要挽留門店客戶的艱難現狀，prada此舉著實引人注目。
　　prada集團營銷傳播主管lorenzo bertelli在與bof的郵件往來中解釋稱，盡管批發(fā)在prada的分銷渠道中仍然具有“補充作用”，但直接零售才是推動品牌價值和形象、加強品牌與客戶關系、強化品牌商業(yè)戰(zhàn)略控制權“最恰如其分、同時也是最有效的手段”。
　　具有良好零售渠道的奢侈品牌都有這樣的感覺。法國奢侈品集團開云（kering）旗下擁有gucci、bottega veneta等品牌，2018年直接零售收入占全年銷售額的77%，其中直接零售總額增長31%，而在線銷售同比增長了71%。
　　路威酩軒集團（lvmh）旗下擁有包括louis vuitton、christian dior和givenchy在內的70多個品牌。2018年，直營店的數量從兩年前的3948家增加到了4592家。旗下最大的時裝品牌louis vuitton帶來的年銷售額超過100億美元，如今該品牌仍著手進一步在波哥大、倫敦和圣彼得堡等城市提升品牌形象或設立新門店。
　　如今，消費者購買商品的渠道發(fā)生了徹底改變，受此影響，幾乎完全采用批發(fā)模式經營的美國百貨公司業(yè)績表現欠佳，而這也體現了上文講述的這種轉變。百貨公司等多品牌零售商取得成功的原因在于：這種形式讓購物變得更加方便。然而，得益于網絡營銷，人們可以更加方便地隨時隨地購買任何商品。
　　銷售獨家產品會有所助益。也有零售商通過投資經驗來彌補這種普及性，但由此帶來的高額代價決定了這種做法只適用于最有利可圖的地方。如果你擁有四五十家或100家門店，大多數零售商只能負擔得起對交易量最高的旗艦店進行升級。
　　過去四年間，盡管哈德遜灣（hudson’s bay）百貨公司盡其所能提高盈利水平，其中包括出售不動產、關店和精簡運營等一系列舉措，但公司股價仍然下跌了近80%。（如今，薩克斯第五大道精品百貨店的（saks fifth avenue）老板正在爭取像競爭對手尼曼百貨（neiman marcus group）和巴尼斯紐約精品店（barneys new york）一樣實現私有化。）
　　即使這些公司有能力提高類似店鋪的銷售額，許多公司仍深陷債務泥潭、翻身遙遙無期。折扣率一降再降使得實現良好的利潤率變得非常困難。
　　“這確實是一種快速提升銷量的方法，但品牌開始質疑：‘這樣做需要付出什么代價?！?br>　　多品牌網站的線上銷售額仍在持續(xù)增長，但這些曾經的挑戰(zhàn)者、如今的銷售主體也不能幸免。
　　bernstein奢侈品分析師luca solca近期在一份報告中寫道：“奢侈品牌才剛剛開始明白第三方電子分銷帶來的影響。如今在奢侈品行業(yè)占主導的超級品牌（mega-brands）通過給‘贏者通吃’（winner take all）的第三方分銷平臺供貨而獲得的（長期）好處微乎其微。我們預計gucci和prada很快就會意識到這一點。”
　　這一切都要歸結為分銷。確實，最好的多品牌零售商會以一種獨一無二的方式為消費者提供娛樂和建議，反之，這樣做又能提高客戶忠誠度。但這實質上是一個便利性的問題。然而，分銷已經不再是品牌面臨的挑戰(zhàn)，對大品牌而言更是如此。直接銷售不僅能夠帶來更高的利潤，同時也能夠在品牌與消費者之間建立一對一關系，方便品牌從中收集更多數據。
　　零售顧問robert burke表示：“所有人都意識到，如果直接銷售產品，它們的利潤率會高得多。這就是當今年輕品牌的看法，它們希望能夠擁有分銷控制權?！?br>　　那么，批發(fā)還有前景嗎？
　　對于希望獲得知名度的新興品牌而言，與多品牌零售商（其中大多數仍采用批發(fā)的經營模式）合作仍然很重要。
　　商業(yè)顧問julie gilhart表示：“投入充足的數字營銷費用，從而通過自己的渠道獲得影響力和競爭力，大多數年輕品牌都無力負擔這樣的投入。如果最初階段在經營戰(zhàn)略中引入批發(fā)業(yè)務，這樣做可以帶來積極的效果。”
　　例如，巴黎champs-élysées新開的老佛爺百貨（galeries lafayette）囊括了包括來自紐約的maryam nassir zadeh和潮牌noah、洛杉磯john elliott和倫敦hillier bartley在內的品牌。這些品牌或許無法憑一己之力在巴黎開設品牌門店。作為一次寶貴的營銷機會，在champs-élysées展示這些品牌不僅能夠吸引大量游客，對在周圍辦公場所工作的當地人也存在吸引力。
　　而且，無論企業(yè)規(guī)模大小，特定的批發(fā)合作關系都有助于品牌定位。但隨著品牌獲得積極的發(fā)展勢頭，許多品牌都要求零售合作伙伴遵守更加嚴格的條款，或者干脆解除合作關系。畢竟，過度分銷會對品牌造成負面影響。為了能夠更好地把控市場意向，過去幾年間，包括michael kors和ralph lauren在內的品牌一直都在精簡批發(fā)分銷業(yè)務。然而，倘若手頭沒有充足資金應對短期內的銷售沖擊，消除過度分銷帶來的負面影響并非易事。
　　零售業(yè)未來學家doug stephens表示：“一方面，不同于品牌運營直營店存在的資金需求，批發(fā)分銷可以幫助品牌實現產品在市場上的高覆蓋率，這確實是一種快速提升銷量的方法，但品牌開始質疑，‘這樣做需要付出什么代價？’許多品牌得出這樣的結論：它們的零售合作伙伴辜負了它們的期望，這些合作伙伴非但沒有增加股本，反而從中抽走了這些股份?！?br>　　對于采用這種經營模式的多品牌零售商而言，樹立“好搭檔”的聲譽（即提供優(yōu)惠的銷售條件、取消折扣，以及開發(fā)獨家商品）一直是吸引品牌的一種方式。此外，許多零售商在經驗領域投入了大量資金來增加人流量，以餐廳為例，這樣做就意味著收入增多。gilhart表示：“除了商業(yè)貿易外，我們還應該更重視客戶體驗?！?br>　　自紐約旗艦店重裝開業(yè)以來，薩克斯第五大道精品百貨店的銷售額一直呈現增長態(tài)勢；翻新工作包括現代化的美容產品樓層以及巴黎l’avenue餐廳在紐約開設的第一家店。但這不是解決所有問題的辦法。
　　多品牌零售確實有一件重要的事情要做。雖然有了互聯網之后人們可以接觸到一切事物，而直接零售可以提供某一品牌的所有產品，但這種“選擇的暴政”可能會持續(xù)驅使消費者帶著某種觀點踏入店鋪。burke表示：“這是唯一一個真正的競爭優(yōu)勢?！?br>　　強勢的編輯能力、結合良好的客戶服務，打造一個忠實的客戶基礎。但要想取得成功，多品牌零售商必須更加大膽地將產品整合在一起。
　　burke補充道：“由于這項業(yè)務一直都存在挑戰(zhàn)性，人們對風險有一種厭惡情緒。也正因如此，消費者覺得什么都不稀奇、對什么都不感興趣?！?br>　　那么，采納批發(fā)運營模式的零售商還能做些什么才能生存下去呢？打折作為推動銷售額的主要因素，在美國尤其如此，取消打折在短期內一定會對營收造成沖擊，但這樣做勢在必行。
　　gilhart表示：“為了吸引大品牌接受批發(fā)業(yè)務，多品牌零售商內部必須實施重大變革。它們可以協商定價政策：降低標價、停止季末促銷活動，從而避免失去這項業(yè)務，并確保品牌聲譽得到有效維護。”
　　下一步就是要深化“特許”模式，在這種模式下，品牌基本上相當于在百貨公司租用一定的空間，通常由品牌自行雇用銷售人員，產品的展示和銷售都由品牌負責。雖然這樣做品牌的成本更高、百貨公司的回報更低（賺的錢變少），但由于百貨公司商店不需要事先購買產品，百貨公司面臨的風險也變小了。這種做法也讓品牌對自己的定位有了更多的控制權。
　　包括英國塞爾福里奇（selfridges）和法國le bon marché在內的成功的百貨公司都采納了批發(fā)與特許相結合的經營模式：通過提供百貨公司消費者的整體數據對品牌起到引導作用。但百貨公司也不必太擔心季末會積壓大量庫存。最近公布的財年報告顯示，selfridges的銷售額達到了17億英鎊（約合22億美元），同比增長近12%。
　　但也許最重要的教訓在于：如果要變得更好，批發(fā)業(yè)務必須慢慢來，步子不能邁的太大。塞爾福里奇總計只開設了四家實體店，外加網絡銷售。賦予許多主要零售商靈感的概念商店dover street market在全球范圍內也不過只有六家店鋪。薩克斯第五大道精品百貨店、尼曼百貨和諾德斯特龍（nordstrom）在全美分別有43家正價店、43家以及119家門店。
　　burke表示：“問題在于，店鋪的重要性后續(xù)將有所顯現。但再重要并不至于需要在美國所有城市都開店?！?br>

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