并購過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握與控制
并購談判。談判節(jié)奏的把握，有時候就是一種心理上的博弈。一個并購案例真正做下來大概需要半年到一年的時間，在談判的過程中，對項目的了解，對合作對手的認識，你的設(shè)計方案，都會發(fā)生變化，可能和剛開始談的設(shè)想會完全不一樣。
退出和風1控。首先要把法律文本搞清楚，所有的協(xié)議，文本要非常嚴謹，文本確實很多，但關(guān)鍵點必須要親自看。第二是設(shè)定一些條款，比如業(yè)績對du、現(xiàn)金補償、股份補償、履約質(zhì)押等，業(yè)績對du這些年用的比較多，是平衡企業(yè)高估值的一個迫不得已的辦法。
并購過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握與控制
溝通。所有的并購溝通基本都是高層之間溝通，因為最1終拍板決策的絕1對都是老大。首先兩個老大之間能不能合拍，并購估值，物以類聚，人以群分，不是一個類型的人，很難搞到一起。另外，如何找到談判的切入點，就要看彼此需要什么，并購估值風險評級，投資本質(zhì)上就是一種交換，你拿什么去交換？你是拿資金、資產(chǎn)交換，還是拿資源交換？手上沒有牌交換是不行的。
把握好并購的“度”
氣度
氣度講的是胸懷，要學(xué)會共享。投資完成之后，不能以股東地位高高在上，并購估值分析，首先是要和管理層一起風擔風險，然后才是共享利益。團隊的利益會和投資人利益綁在一起。在國內(nèi)，必須考慮團隊的利益，利益是第1導(dǎo)向，錢給不到位，或者利益分享機制不到位，這個項目百分1之百失敗。
同時，企業(yè)由管理團隊的具體運營，具體執(zhí)行時他們想采取什么樣的做法，投資不可能管的那么細，也是管不住的，派人也基本沒用，所以一定是基于信任，建立分享機制。分享包括跟團隊的分享，跟股東的分享，跟員工的分享，跟lp的分享。
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