他，1968年出生于溫州甌海區(qū)茶山鎮(zhèn)一個(gè)農(nóng)村家庭，祖輩住的是石頭房子。改革開放前，他與大多數(shù)的農(nóng)家孩子一樣，從小便學(xué)會(huì)上山砍柴，下地種田。在那個(gè)資源貧瘠的時(shí)代，家里人抱著一個(gè)觀念，“荒年餓不死手藝人”。在親戚的介紹下，他來到柳市先拜師學(xué)藝，繼而走上了創(chuàng)業(yè)之路。30多年的風(fēng)雨兼程，他從一名油漆工華麗轉(zhuǎn)身成為電氣機(jī)柜行業(yè)巨匠。他個(gè)人獲得了“全國優(yōu)秀福利企業(yè)家”“浙商社會(huì)責(zé)任獎(jiǎng)”“溫州市優(yōu)秀社會(huì)主義事業(yè)建設(shè)者”“溫州市勞動(dòng)模范”“樂清市改革開放40年重大影響力企業(yè)家”等諸多榮譽(yù)稱號(hào)。他就是萬控集團(tuán)董事長(zhǎng)木曉東。
挑著“六樣”去拜師
木曉東在讀初二的時(shí)候，為了改善家境，早早告別了校園，在親戚的介紹下，來到柳市拜師學(xué)藝。按照當(dāng)時(shí)的風(fēng)俗，他挑著魚、肉、面等“六樣”禮物拜師學(xué)藝，簡(jiǎn)單的拜師儀式后，他就住進(jìn)了師傅家，成了一名油漆工學(xué)徒。他每天早早起床，挑水洗衣，出工干活。學(xué)徒一般干的都是力氣活，一年下來，他練就了一身好力氣、一副好身板。
萬控智能制造生產(chǎn)車間。
由于勤奮好學(xué)，一年期滿，他順利出師，并在北白象鎮(zhèn)租來了房子和噴漆機(jī)，開始攬活做起了噴漆生意。為了趕工，他常常忙到凌晨，甚至一干就是通宵，一天下來，全身都是油漆味，但木曉東特別肯吃苦，加上噴漆手藝不錯(cuò)，業(yè)務(wù)干得有聲有色。
湊了6.5萬元去創(chuàng)業(yè)
當(dāng)時(shí)正值改革開放初期，樂清柳市的低壓電器行業(yè)如雨后春筍般興起。由于早期的無證生產(chǎn)和無序競(jìng)爭(zhēng)，柳市低壓電器產(chǎn)品因假冒偽劣而引起了國家有關(guān)部委的高度重視。1990年，國務(wù)院發(fā)文開展了嚴(yán)厲查處、打擊樂清縣生產(chǎn)和銷售假冒、偽劣無證產(chǎn)品活動(dòng)，對(duì)無序、混亂的電器生產(chǎn)戶進(jìn)行集中整治、引導(dǎo)和扶持。木曉東隱隱地意識(shí)到，柳市低壓電器行業(yè)的春天即將到來，從而萌生了創(chuàng)業(yè)辦廠的念頭。
1991年11月，木曉東和幾個(gè)伙伴東借西湊了6.5萬元，創(chuàng)辦了樂清縣萬家控制設(shè)備廠，主要生產(chǎn)自耦式減壓起動(dòng)箱。剛開始，就是一個(gè)小作坊，廠房面積不足200平方米，屋頂是用石棉瓦蓋的，四周是用竹片編織的籬笆墻，外面下大雨的時(shí)候，廠房里面下小雨，刮臺(tái)風(fēng)的時(shí)候更是提心吊膽。當(dāng)時(shí)廠里總共8人，木曉東身兼數(shù)職——廠長(zhǎng)、技術(shù)員、銷售員、采購員，忙的時(shí)候還是搬運(yùn)工，就這樣開始了創(chuàng)業(yè)之路。
遇天災(zāi)勇自救
正值木曉東創(chuàng)業(yè)有點(diǎn)起色時(shí)，一場(chǎng)意想不到的天災(zāi)襲擊而來。1994年8月21日，浙東南沿海遭遇百年不遇的17號(hào)“弗雷德”超強(qiáng)臺(tái)風(fēng)，造成了巨大的損失。木曉東記得，那天恰逢天文大潮，加上特大暴雨，導(dǎo)致海水倒灌，創(chuàng)業(yè)不久的萬控廠房被沖坍塌，設(shè)備、原材料和產(chǎn)品全部泡在海水里，損失慘重。創(chuàng)業(yè)初期僅有的那點(diǎn)積累一夜之間就化為烏有。看著倒塌的廠房和泡在海水里的產(chǎn)品，木曉東沒有時(shí)間難過，迅速組織開展生產(chǎn)自救。整整兩個(gè)月時(shí)間，他和員工吃住在廠里，以最快的速度恢復(fù)了生產(chǎn)。
在碰壁中突圍
1998年，當(dāng)時(shí)的萬控急于打開市場(chǎng)，但由于那時(shí)萬控知名度不高，產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備等綜合實(shí)力也很弱。臨近年底了，木曉東還在為業(yè)務(wù)傷透了腦筋。有一天，他得到消息，寧波有個(gè)廠商需要200臺(tái)電氣機(jī)柜，木曉東先是跑了三次，客戶才勉強(qiáng)同意給一次做樣機(jī)的機(jī)會(huì)。第四次，木曉東把樣機(jī)送到了客戶廠里，客戶看完后就直接拒絕了。木曉東沒有氣餒，耐心請(qǐng)教客戶，積極爭(zhēng)取。客戶看到木曉東來回寧波已經(jīng)五趟了，雖然產(chǎn)品還達(dá)不到要求，但又不忍心再拒絕，就對(duì)產(chǎn)品提出了13條整改意見，并要求一個(gè)星期內(nèi)完成。
其實(shí)，客戶提這13條意見，就是想給木曉東設(shè)置一個(gè)不可逾越的門檻，他們認(rèn)為萬控是不可能達(dá)到要求的，以這樣的方式讓木曉東死心。但是，木曉東回來后，組織員工夜以繼日，硬是在五天內(nèi)完成了改進(jìn)，再次把樣機(jī)送到了客戶處。這讓客戶非常的驚訝，短短五天時(shí)間，萬控是如何完成13條意見的改進(jìn)？于是，他們提出要到萬控進(jìn)行一次現(xiàn)場(chǎng)考察。
為了迎接考察，木曉東早上6點(diǎn)多就去廠里召開員工動(dòng)員會(huì)，組織員工打掃衛(wèi)生、整理現(xiàn)場(chǎng)，還特地買了一塊紅地毯鋪起來迎接客戶。這一次考察，雖然還有一些方面沒有達(dá)到客戶的考察要求，但客戶被木曉東的韌性和執(zhí)著感動(dòng)了，最終給了木曉東這筆訂單。在拿到訂單回來的路上，木曉東有感而發(fā)，“哪怕是摔倒了，也要抓一把泥站起來……”。
這個(gè) “七上寧波”的故事，后來成為激勵(lì)萬控人市場(chǎng)拓展的“七次營(yíng)銷法”。
熱心公益履行職責(zé)
“企業(yè)是社會(huì)的細(xì)胞，只有國家好了，企業(yè)才會(huì)好?！痹谑聵I(yè)取得成功的同時(shí)，木曉東積極回報(bào)社會(huì)。萬控旗下的生產(chǎn)基地，共安置了200多名殘疾人就業(yè)，同時(shí)還先后設(shè)立“木曉東獎(jiǎng)教獎(jiǎng)學(xué)金”“萬控慈善助學(xué)基金”“萬控慈善公益基金”等，迄今為止，萬控在抗震救災(zāi)、扶貧濟(jì)困、教育事業(yè)等方面捐款捐物超過1500多萬元。
身為樂清市第十三、十四、十五屆和溫州市第十一屆、十二屆人大代表，溫州市第十一屆政協(xié)委員，溫州市工商聯(lián)副主席，以及全國電工電子結(jié)構(gòu)標(biāo)委會(huì)副主任，木曉東充分利用自身懂經(jīng)濟(jì)、懂行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，圍繞黨委政府的中心工作、社會(huì)難點(diǎn)熱點(diǎn)問題和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，深入調(diào)研，撰寫議案提案，積極建言獻(xiàn)策。
做好“加減乘除法”
在木曉東的帶領(lǐng)下，萬控在摸爬滾打中一步步成長(zhǎng)，經(jīng)過20多年的努力，萬控從一個(gè)小小的家庭作坊，成長(zhǎng)為國內(nèi)電氣機(jī)柜行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其中，離不開木曉東在經(jīng)營(yíng)管理上的“加減乘除法”。
2003年，當(dāng)時(shí)的萬控既做電氣機(jī)柜又做成套設(shè)備，年產(chǎn)值達(dá)1.3億元，其中，電氣機(jī)柜業(yè)務(wù)占8千萬，成套設(shè)備占5千萬，由于電氣機(jī)柜的客戶就是成套設(shè)備廠商，與客戶既是供求關(guān)系又是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種利益沖突，讓一些成套設(shè)備廠商頗有微詞。這讓木曉東陷入了兩難境地，他明白，必須在電氣機(jī)柜和成套設(shè)備業(yè)務(wù)中做出選擇。
經(jīng)過一段時(shí)間的思考，木曉東意識(shí)到，盡管成套設(shè)備業(yè)務(wù)的利潤(rùn)頗豐，但是，和客戶產(chǎn)生利益沖突必然會(huì)束縛企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?！霸诋a(chǎn)品上，我們只能做減法?！蹦緯詵|在公司的會(huì)議上拋出了這個(gè)決定，大家先是目瞪口呆，后來就交頭接耳地討論，有人說扔掉五千萬業(yè)務(wù)太可惜，有人說這個(gè)決定太冒險(xiǎn)……
他扛著壓力，最終說服了團(tuán)隊(duì)，作出了停止生產(chǎn)成套設(shè)備的決定。事實(shí)證明，通過心無旁騖專注于電氣機(jī)柜的研發(fā)和制造，有大舍才有大得，一些原本對(duì)萬控有顧慮的成套設(shè)備廠商都主動(dòng)上門尋求合作，成為了萬控的客戶。從2003年起，萬控的電氣機(jī)柜產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)攀升。
如果說木曉東的“減法”讓萬控更專注，那他的“加法”又讓萬控駛?cè)肓税l(fā)展的快車道。2004年，面對(duì)產(chǎn)品的供不應(yīng)求，木曉東審時(shí)度勢(shì)，毅然走出去，貼近市場(chǎng)，布局全國。從2004年到2010年，木曉東相繼在麗水、天津、成都、溫州投資建廠，每?jī)赡杲ㄒ粋€(gè)工廠。短短幾年時(shí)間，完成了覆蓋全國各地的產(chǎn)業(yè)布局，并成長(zhǎng)為電氣機(jī)柜行業(yè)最大的制造商，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率15年來一直保持遙遙領(lǐng)先，這得益于萬控多年來沉淀形成的管理模式。
在電氣機(jī)柜行業(yè)成功打造萬控品牌的基礎(chǔ)上，木曉東又提出多品牌戰(zhàn)略。2014年，萬控在江蘇太倉投資建廠，在弱電機(jī)柜領(lǐng)域打造“辛柏”品牌。2016年，萬控在電氣行業(yè)打造全新的“默颶”品牌，全力研發(fā)和制造環(huán)網(wǎng)柜、斷路器等高壓電器產(chǎn)品。結(jié)合“一帶一路”倡議，木曉東還將視線瞄準(zhǔn)了國際市場(chǎng)，他親自帶隊(duì)參加德國漢諾威工業(yè)博覽會(huì)，并啟動(dòng)國際化發(fā)展戰(zhàn)略。
“創(chuàng)新是企業(yè)的dna”，木曉東常常把這句話掛在嘴上。他把創(chuàng)新作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的“乘法”。木曉東認(rèn)為，技術(shù)研發(fā)要“吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的”。多年來，萬控不惜投入巨資，相繼研發(fā)出一代代新產(chǎn)品，直接推動(dòng)了電氣機(jī)柜行業(yè)產(chǎn)品的升級(jí)換代。萬控不僅承擔(dān)了10多項(xiàng)電氣機(jī)柜產(chǎn)品國家標(biāo)準(zhǔn)的制訂，同時(shí)，還作為唯一一家電氣機(jī)柜廠商受邀代表，參加了國家電網(wǎng)12kv中置柜采購標(biāo)準(zhǔn)化的制訂工作。在業(yè)內(nèi)，萬控是公認(rèn)的技術(shù)標(biāo)桿，“萬控等于柜體，柜體等于萬控”，萬控成了電氣機(jī)柜的代名詞。
在如何打造自成體系的“萬控營(yíng)盤”上，木曉東一直不遺余力。2009年，他從一本《郭臺(tái)銘與富士康》的書籍中學(xué)習(xí)到工業(yè)工程對(duì)于現(xiàn)代制造業(yè)的重要性。他親自組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)研討，提出了“打造豐田式生產(chǎn)模式”的目標(biāo)，并全面推行“精益生產(chǎn)”，通過導(dǎo)入價(jià)值流工程，顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，并形成具有萬控特色的小批量拉動(dòng)生產(chǎn)模式。同時(shí)，木曉東大力實(shí)施“機(jī)器換人”戰(zhàn)略，走“兩化融合”發(fā)展之道，在成都、麗水、天津等生產(chǎn)基地投資1.12億元打造 “智能制造車間”和“數(shù)字化工廠”。
2002年，在信息化建設(shè)上，面對(duì)當(dāng)時(shí)業(yè)界“上erp找死，不上erp等死”的爭(zhēng)議，木曉東用了10年的時(shí)間去學(xué)習(xí)、研究和準(zhǔn)備。2012年開始，萬控的信息化建設(shè)全面發(fā)力，到目前為止，已形成erp財(cái)務(wù)資源管理系統(tǒng)、plm產(chǎn)品全生命周期管理系統(tǒng)、mes制造執(zhí)行系統(tǒng)和oms訂單管理系統(tǒng)的高度融合，打造了具有萬控特色的信息化協(xié)同平臺(tái)。萬控也成為“浙江省制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)融合示范企業(yè)”“浙江省兩化融合試點(diǎn)企業(yè)”，通過了國家工信部?jī)苫诤瞎芾眢w系認(rèn)證。在信息化建設(shè)上，萬控雖然是后來者，但短短幾年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了“彎道超車”，其信息化水平在全國輸配電行業(yè)名列前茅。2017年，木曉東又打破地域性限制，將旗下三個(gè)電氣機(jī)柜生產(chǎn)基地進(jìn)行大膽整合，組建柜體事業(yè)群管理模式。流程優(yōu)化、it固化、業(yè)務(wù)協(xié)同化……在萬控的運(yùn)營(yíng)體系中，這些詞匯成為了所有萬控人的“共同語言?！?br>行穩(wěn)致遠(yuǎn)基業(yè)長(zhǎng)青
萬控雖然是一家土生土長(zhǎng)的溫州民營(yíng)企業(yè)，但企業(yè)早已褪去了家族化色彩。事實(shí)上，為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度，早在2004年，木曉東就大膽引進(jìn)臺(tái)灣的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任ceo，導(dǎo)入方針目標(biāo)管理，構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理體系。他深諳“財(cái)散人聚”之道，為了吸引和凝聚人才，企業(yè)出臺(tái)了一系列激勵(lì)政策。2006年，萬控推出優(yōu)秀10年員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，每年對(duì)工齡滿10年的員工進(jìn)行評(píng)選，并根據(jù)職務(wù)給予15萬元、10萬元、5萬元不等的獎(jiǎng)勵(lì)，至今，萬控共有400多位員工受到嘉獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)總額超過了1000多萬元。
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，最根本的要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，而企業(yè)文化建設(shè)的核心就是人。2013年，木曉東親自組織研討，制定了《全員六項(xiàng)核心素質(zhì)》（客戶第一、誠信忠誠、執(zhí)行力、成本意識(shí)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作），規(guī)定了30條提倡行為和30條反對(duì)行為，每年對(duì)員工進(jìn)行考核。“員工想要晉升，必須先過《全員六項(xiàng)核心素質(zhì)》這一關(guān)”。木曉東認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)，必須把理念認(rèn)知轉(zhuǎn)換為行為標(biāo)準(zhǔn)，讓其內(nèi)化于心，外顯于形。
盡管萬控多年來的發(fā)展比較穩(wěn)健，但他認(rèn)為，企業(yè)必須有憂患意識(shí)，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。每年的年會(huì)上，木曉東總會(huì)與全體員工一起分享“華為的冬天”“鷹的重生”等文章或故事，既給團(tuán)隊(duì)啟迪，同時(shí)也是對(duì)自我的鞭策。面對(duì)企業(yè)發(fā)展需要，2017年，木曉東還報(bào)名進(jìn)入了長(zhǎng)江商學(xué)院emba班學(xué)習(xí)。

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